最近跟全球最大的自動(dòng)化氣動(dòng)執(zhí)行機(jī)構(gòu)的日本SMC公司的中國(guó)[敏感詞]，進(jìn)行交流，頗有啟發(fā)。結(jié)合最近其他工廠的一些調(diào)研，一些感受記錄如下，供中國(guó)制造界的管理者們參考。
1、 傳統(tǒng)質(zhì)量Q、成本C和交付D所形成的QCD“不可能三角”，其實(shí)是有規(guī)律的。SMC公司，排出的順序是DQC。首先，是交付D第一，因?yàn)檫@是用戶方感受到的價(jià)值。而質(zhì)量Q，只是附帶品。它就應(yīng)該讓用戶無(wú)憂無(wú)感。而成本C，則是制造企業(yè)必須要解決的問(wèn)題。低成本，高質(zhì)量，這是沒(méi)商量。
2、 精益管理的體系，不僅用于制造，也要深入用于營(yíng)銷和管理體系。采用精益工具，來(lái)消除銷售的浪費(fèi)，合理安排銷售的時(shí)間。更要積極發(fā)動(dòng)銷售部門的提案管理。這符合日本精益法則。實(shí)際上，全球精益管理者典范，美國(guó)丹納赫也是如此。丹納赫是品牌矩陣的大師。他們管理者的會(huì)議，不會(huì)超過(guò)30分鐘。CEO干脆就主張站著講話。
這背后的意思是，會(huì)議浪費(fèi)時(shí)間。在工廠通過(guò)精益所獲得的利潤(rùn)，不能在管理者綿長(zhǎng)的會(huì)議浪費(fèi)中所丟失。考慮到管理者的工資，往往是工人的幾倍甚至十倍以上，管理者的時(shí)間浪費(fèi)，遠(yuǎn)勝于現(xiàn)場(chǎng)工人的物料浪費(fèi)。
3、 標(biāo)桿上癮法則。像廣州做建筑軟件的廣聯(lián)達(dá)，每年都會(huì)延續(xù)“標(biāo)桿學(xué)習(xí)”的慣例，一年選兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。一個(gè)國(guó)內(nèi)，一個(gè)國(guó)外。學(xué)透學(xué)深。
4、 制造能力[敏感詞]化。碰到難纏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，首先自己付出代價(jià)，然后讓對(duì)手付出更大的代價(jià)
卓業(yè)制造企業(yè)，善于將“制造能力亮劍”。制造能力[敏感詞]化。例如在過(guò)去的10年，日本SMC產(chǎn)品價(jià)格降一半。貿(mào)易公司，靠差價(jià)賺錢，那肯定不能賠著賣。但制造型公司，則完全可以不同。10元制造成本，8元也可以開賣。為什么？就是因?yàn)橐獡屖袌?chǎng)。
然而，這并非莽撞之舉。成本是動(dòng)態(tài)的，跟數(shù)量掛鉤。全員都要以市場(chǎng)為導(dǎo)向的思考和行動(dòng)。如果銷售拿回來(lái)的市場(chǎng)行情價(jià)格，就是比當(dāng)前企業(yè)要低。那么，制造工程師必須做到這一點(diǎn)。給制造一年的時(shí)間，讓制造的產(chǎn)品在第二年的成本，要降低6元。這就是考驗(yàn)制造能力的極限挑戰(zhàn)。
在逆勢(shì)的時(shí)候，市場(chǎng)份額比利潤(rùn)更為重要。因?yàn)楫?dāng)市場(chǎng)反轉(zhuǎn)的時(shí)候，份額就會(huì)轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)。

5、 外企也開始有激進(jìn)的國(guó)產(chǎn)化率目標(biāo)，那就是跟中國(guó)本土企業(yè)，比拼水下憋氣的功夫。其實(shí)對(duì)于很多產(chǎn)品，中國(guó)并無(wú)成本優(yōu)勢(shì)。如歐姆龍傳感器，或者美國(guó)MIPS芯源，或者德州儀器TI的芯片，成本控制往往比中國(guó)還強(qiáng)。外企要在中國(guó)市場(chǎng)做到反擊，也逐漸要將核心產(chǎn)品全部國(guó)產(chǎn)化。美國(guó)GE醫(yī)療，在中國(guó)醫(yī)療設(shè)備的國(guó)產(chǎn)化率達(dá)到78%以上，基本都是國(guó)產(chǎn)供應(yīng)商。供應(yīng)鏈，正在迎來(lái)全鏈條的對(duì)決。
6、 對(duì)于多種產(chǎn)品，要比拼產(chǎn)品組合Portfolio的能力。這對(duì)于外企而言，尤其是制勝之道。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一開始主要拼搶外企的幾種主力產(chǎn)品。而外企則通過(guò)產(chǎn)品組合，制造護(hù)城河優(yōu)勢(shì)。善于使用產(chǎn)品組合的策略，必定對(duì)用戶價(jià)值，有著高超的發(fā)現(xiàn)。單品成本，不能抵消產(chǎn)品組合的優(yōu)勢(shì)。后者需要真懂用戶的心思。銷售之上的理念，無(wú)法走通。
7、 精細(xì)化管理，全是瑣碎的小事。日資企業(yè)沒(méi)有宏大的敘事，全是細(xì)節(jié)和流程。沒(méi)有流程，就沒(méi)有結(jié)果。
8、 銷售人員是橋梁。它帶來(lái)的不僅僅是訂單，更是寶貴的用戶需求。銷售人員，是客戶想法的守護(hù)神。像SMC社招的銷售人員，培訓(xùn)6個(gè)月，才能上崗。就是為了培訓(xùn)銷售人員的洞察能力。
9、 當(dāng)前制造大變局，原來(lái)的招法，都像老化的橡膠一樣，不堪重用。內(nèi)部組織必須發(fā)生變化，如果比外部變化要慢，那么離游戲結(jié)束的終點(diǎn)，就不遠(yuǎn)了。
10、 什么叫以“客戶為中心”，那就是細(xì)致關(guān)懷。SMC以前對(duì)客戶行業(yè)，只分為五大類別。這種類別太粗，完全無(wú)法理解用戶的真實(shí)想法。現(xiàn)在改為“細(xì)分30個(gè)行業(yè)”。有顆粒度的關(guān)心，才有全賽道的訂單。正是如此，在疫情三年器件，很多企業(yè)元?dú)獯髠臅r(shí)候，SMC公司的收入，則翻了一番。

從個(gè)人的經(jīng)歷來(lái)看，中國(guó)制造有很多創(chuàng)新點(diǎn)，很多卓越制造經(jīng)驗(yàn)值得廣泛傳播。就像這家日本企業(yè)在中國(guó)的工廠，由于本地CEO的卓越管理，已經(jīng)成為集團(tuán)全球高管的打卡基地。他們紛紛結(jié)隊(duì)到這里學(xué)習(xí)制造和管理經(jīng)驗(yàn)。
瑞士?jī)x器儀表的梅特勒托利多在常州基地，也是集團(tuán)紛紛取經(jīng)之地。這里也研發(fā)了全球40%的產(chǎn)品。快速增長(zhǎng)，得益于中國(guó)人總經(jīng)理的獨(dú)到的管理經(jīng)驗(yàn)。
在法國(guó)施耐德電氣的上海基地，制造大師CEO正在嘗試引入飛機(jī)駕駛智能座艙管理系統(tǒng)，來(lái)管理工廠的運(yùn)維。真是膽大包天而又合情合理的想法：如果飛機(jī)駕駛都能做到全局掌握，工廠又何在話下？他正在通過(guò)可拆分可組合的樂(lè)高式工序，上演柔性自動(dòng)化大法。
毫不意外，這些近乎魔術(shù)般的車間行動(dòng)，也吸引了法國(guó)總部的極大興趣。車間經(jīng)常是枯燥的，但只是在那些制造大師呈現(xiàn)出驚人的魔法之前。馬斯克，改變了車間的運(yùn)營(yíng)規(guī)則而充滿戲劇性。中國(guó)的許多案例，雖然沒(méi)有那么顛覆性，但依然讓中國(guó)制造閃閃發(fā)亮。
日本總部，瑞士總部，法國(guó)總部，都到中國(guó)基地，來(lái)學(xué)習(xí)精益，來(lái)學(xué)習(xí)精密制造，學(xué)習(xí)自動(dòng)化中國(guó)制造，自有不凡的魅力。

可惜，他們都分布在不同的企業(yè)之中。希望將來(lái)能找個(gè)機(jī)會(huì)，把這些制造大師們，集結(jié)在一起分享經(jīng)驗(yàn)和攪拌知識(shí)。就像制造業(yè)TED演講一樣，讓個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)成為公共的財(cái)富。或許有一天，應(yīng)該推動(dòng)這樣的事情去發(fā)生。

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