常青企業如何有奔騰的活力？

丹納赫是華爾街最青睞的工業公司之一。在2022年營收315億美元，凈利達到71億美元。這樣一個制造公司，毛利居然高達60%以上。

在很多熟悉丹納赫人的眼里，它還是一個自動化與儀表公司。然而，這已經是六年前的事情了。

它在2016年將自動化與工業儀表業務分拆出去成立了一個獨立的上市公司福迪威Fortive，當時感覺不可思議。福迪威[敏感詞]有福祿克儀表、泰科電子、科爾摩根高端控制器，這些全是令人羨慕的[敏感詞]品牌。

為什么丹納赫要將這些表現不俗的業務一腳踢出去？

它想要什么。

《沉浮的巨輪》十大工業巨頭的轉型之路，描述了丹納赫的成長軌跡。這才發現，制造界蘊藏著財富輪盤，而投資高手穿插其中轉動著航行的方向。

而丹納赫被神化過的精益系統，也的確名不虛傳。它是如何統一擁有20多個品牌的多元化公司？

很多人以為丹納赫是一個投資型公司。某種意義上是：它頻繁動用資本來進行并購吞吐。從1991年開始，它進行了超過250次以上的交易，達到450億美元。

然而這也不完全準確，理解它的成功需要更多的維度。

毒辣的取舍

當1998年丹納赫收購福祿克儀表的時候，福祿克儀表的正[敏感詞]標志給人一種強烈的電流刺激感。自動化與工業儀表，代表了丹納赫積極進取的方向。它后來繼續收購了泰科電子儀表等系列儀表巨頭，都在強化這個方向。

然而在2016年，它果斷地將這些企業全部放棄。因為它找到了比工業自動化更好的大池塘：那就是轉型成醫療和環境企業。

行業勢利眼，是一種獨到的能力，它需要毒辣的眼光。

盡管丹納赫選擇的時機，無論是賣出工業還是買進醫療，都并非是最佳時期。那時正是工業廉價、醫療昂貴的時候。但趨勢就是趨勢，不在乎起點的高低。投資大師巴菲特也曾經懊惱過，“我犯過的最大錯誤之一就是我覺得那些股票很昂貴的時候，沒有繼續投入下去”，他為此錯過了微軟和蘋果。

丹納赫的投資，有著堅定的選擇信念，只論未來趨勢看成敗，不以當下時點論英雄。

當它扔掉厚重的工業外衣的同年，它沒有停歇地就選擇了更具有行業加速度的企業。

這一年，它以140億美元收購了水質過濾器的頗爾Pall，然后花費40億美元購買了分子診斷公司賽沛。當時賽沛收入只有7億美元，而2022年達到了約35億美元。新冠疫情為這種即時檢測POCT公司帶來了驚人的現金流。

業務取舍的標準是什么？

那就是“業務內部的增長”。丹納赫從來不局限于自己過去和現在是什么，而專注于未來自己會成為什么。

這是丹納赫保留了尖角業務給人留下的深刻印象，在當下它選擇了醫療、水質和工業品打印業務（這種耗材型的業務，具有強烈的復購特征——另外一家儀表巨頭的賽默飛2022年收入450億美元，耗材收入占比一半，是[敏感詞]的躺平贏家）。而傳統的工業資產，無論多優秀，都會被甩掉。

業務的增長需要互補性。賽諾菲從來不會讓一個品牌單飛。它在購買一個企業之后，就是選擇了這個企業所在的方向。

于是它需要為這個企業配備左翼、右翼、后衛，形成了一個品牌方陣，更好應對解決方案的需求。這是它有四大業務板塊但卻擁有20多個品牌業務的特點。2016年收購頗爾，可以說是對1999收購水質分析儀哈希儀表的一個歷史性的回響，二者渾然一體。然而到了2023年，丹納赫將打算把環境應用類似哈希儀表和耗材打印業務，再次出售。這一次，又是9個品牌，總收入近50億美元。打包對外出售。每隔六年，丹納赫似乎就會蛻皮一次。通過業務組合的新陳代謝，再次獲得新的成長軌跡。

品牌只是工具

日本制造商對于品牌有潔癖癥，只要收購之后，往往就會抹掉既有品牌而換成自己的名字。全球第二的日本小松工程機械在收購了德國同行品牌之后，毫不留情地就化骨去皮，直接就變成了小松品牌。

日本過程自動化冠軍的橫河電機也是如此。

而最不像日本公司的日本尼得科，具有兇悍的攻擊性。多次并購，從磁盤馬達一路殺到上游的機床，Nidec的標志很快就會出現在被收購的戰利品上。

看上去，日本人對自己的品牌相當自負。

中國企業則不同，對國際品牌敬愛有加。像三一重工收購德國普茨邁斯特（標志是一個大象），很好地保留了“大象”的形象，獨立姿態出現。安踏收購[敏感詞]運動品始祖鳥等品牌之后，是絕不會變成安踏。這是一種渠道的占有、品牌的自豪。

[敏感詞]很多擅長投資的工業巨頭，也會很好保留品牌，但邏輯完全不同。

這類企業埋藏得最深的是[敏感詞]科氏公司，這是[敏感詞]最大的非上市的私人企業，類似華為。它是[敏感詞]糧食、石油化工品的大亨。但它也是工業品牌的收藏家，全球第三大連接器公司莫仕，就被它收購旗下，還有很多控制器品牌。

同樣[敏感詞]故事另外一個工業常青樹：艾默生，也嫻熟地通過并購和出售，來保持做強做富公司的目標。做大，從來不是他們要考慮的事情。

制造界最富創新力的3M公司，百年老店在過去五年一直沒有長個子，保持在350億美元左右。但它的利潤卻不受侵蝕。這些實體投資型公司是不會輕易抹掉既有品牌，因為他們要保持隨時出手的靈活性。

這就是當2016年丹納赫分拆福迪威的時候，也有一幅好嫁妝。十多個品牌，四十多億美元的銷售，足夠這個新公司去闖蕩江湖了。

嫁接日本基因

那么，這個新公司怎么樣了？

這正是丹納赫最令人稱道的地方，那就是基因傳承，文化不變。

新公司福迪威完全具備丹納赫的所有基因。凌厲的收購，內部增長性的關注，高速增長。它從2016年的40億美元增長到2022年的60億美元。可以說，這就是一個“迷你丹納赫”。

這就來到了丹納赫最為人傳頌的“精益管理”。

西方學習日本豐田精益管理的最好徒弟，當屬丹納赫。在[敏感詞]無論是學習日本質量，還是精益生產，都有著很大的障礙。

1980s[敏感詞]汽車界在普通車被日本同行打的落花流水的時候，福特汽車總裁親自邀請在日本享有盛譽的質量大師戴明，作為總顧問。但是，顧而不問。很長時間，戴明質量理念無法扎根。或許這些CEO們根本不在乎。

但丹納赫很在乎，它在生產過程中高度重視精益思想，還一度收購了精益咨詢公司。

丹納赫將這些系統，統稱之為“丹納赫業務系統DBS”。這些系統，裝滿了各種業務管理工具，包括銷售漏斗、價值工程法、用戶之聲等。這些工具，也是數字化轉型的一部分。

丹納赫在管理上是一個極其復雜性的公司。它拓展了精益思想，將精益生產，從工廠擴展到辦公室。精益生產之外，更有精益辦公。鍛造爐丹納赫快速增長的傳奇CEO卡爾普，要求開會時間從來不能超過30分鐘。人們甚至站著開會。而簡單的可視化工具被廣泛使用，加速執行力度。

當談論一個公司狼性的時候，銷售人員就是最直接的代表。丹納赫非常注重銷售工具的使用，行業平均拜訪客戶的水平是每天3位客戶，但丹納赫要求每天4個。為此它采用了數字化工具。

同樣，采購經理用透明供應鏈管理供應商，研發主管必須將客戶需求打通到底。對于丹納赫而言，數字化轉型不是一個太大的事情，只要精準提升業務效率，這些工具可以深度使用。

這讓人很容易聯想到，丹納赫如何保護自己免受大企業“肥胖癥”的束縛，這還是精益辦公的思想在閃光。

多年來，它一直保持“小總部+獨立團”的模式。它在總部只有100多人，而廣泛的業務和超過6萬名員工，則分散在獨立決策的獨立團的事業部。員工數量雖然在不斷增加，但總部員工數量卻幾十年保持不變。

這種令人驚訝的“[敏感詞]總部效率”，意味著這樣的公司自然是干凈利落，完全沒有大公司的臃腫。

很多公司都注意到了“小總部+獨立團”模式的有效性，連保守的工業巨頭德國西門子這兩年也逐漸在向這種方向靠攏。

由于獨立團的特點和強大的丹納赫業務系統DBS的熏陶，所有員工都浸潤在這種文化之中，這也是被分拆的福迪威依然再現丹納赫風采的原因。正如國內快速崛起的自動化新星——匯川公司，也從多角度呈現了華為的風范。來自華為的創始人馬繼承了凌厲進取的狼性文化、前瞻性戰略布局和一點點的賭性。

全球化似乎導致了一些[敏感詞]制造商的衰落，但全球化也無疑讓丹納赫、霍尼韋爾等跨國公司變得更加強大。自2003年以來，在工業領域投資者累計回報率中，丹納赫高達229%，位列第一，而尾隨其后的霍尼韋爾和聯合技術公司都超過了210%。

工業大有搞頭，還是要看牌怎么出。

中國復盤

這類多品牌矩陣加持資本運作的公司，是國內企業不太常見的一種形態。

廣州工控集團擁有不少的工業品牌資產，例如長沙山河智能挖掘機、北京鼎漢軌交裝備零部件、江西孚能軟包氫能電池，還有在稀有特種氣體的小巨人廣鋼特氣等。也是一手好牌，年收入也有1000億人民幣，搞好了還是很有前途的。

稍加可惜的是，看上去還是形散而神散，缺乏像DBS這樣的精益理念，可以貫徹到底的業務系統。

中國最大的機械集團國機集團，也有一個龐大的機械裝備王國，從農機設備，到汽車，到鑄鍛到工程機械。這些業務的內在之魂，是什么，都需要探討。

需要回答同樣問題的在中國可以找到很多。中國通用技術集團。這個擔負復興中國機床使命的原本貿易型的公司，已經擁有了中國機床18羅漢的7個品牌。如何構成品牌矩陣，如何可以構成形散而神不散的業務組合。其實日本精益生產之魂，本來是最好的統一多品牌的工具。

這很容易陷入各自為政的局面。如果多元化業務既不關聯、有沒有統一基因貫徹其中，那業務的堆積很難形成系統合力。

也有好苗頭。圍繞能源與潔凈的南京天加公司，蹚出了一條很好的路。

天加圍繞著商業空調制冷、電子半導體潔凈室、生物質發電、低溫余熱發電等傳熱領域展開，手里也握有五六個國際品牌。

在制冷領域跟[敏感詞]制冷三大巨頭如開利、特靈和約克（已被江森收購）對打，也是應對有余。最值得稱奇的是當家人的國際化視野，這些國際化品牌收購之后，很快就實現盈利，而且雙方充分信任。

這是中國少數難得的全球化品牌并購的案例。這兩年，天加非常注意向前后左右的擴展，包括布局上游福加控制器，布局途優能源互聯網，都顯示了駕馭多品牌的多元化能力。而“簡單實用”的工程師思維，也貫徹在這些品牌之中。

真是一顆多元化的好苗子。雖然體量并不大，但也讓人看到了丹納赫資本長袖善舞、實業精益管理的影子。

在中國，制造業為主的實體經濟被強調到至高的位置，而所謂的虛體經濟如銀行金融信貸還是一邊大把掙錢，一邊卻名聲不佳。然而丹納赫、賽默飛等很多公司卻證明了資本是實業企業家手里的玄武劍，鋒利過人。每六年，尋找一次第二曲線。然而背后永遠不變的是工業化思想精髓，則讓一個企業從優秀到卓越，從卓越到鋒利。就像咄咄逼人的獵人一樣，永不停歇。

多元化，資本護航，文化同魂，是中國制造下一步需要邁向的新舞臺。


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