導讀：最近幾年，諸多知名芯片原廠紛紛按下刪減鍵Delete，一大幫代理商紛紛落馬，失去耕耘多年的代理資質；一時間，分銷行業不知所措，前路彷徨。賣身or裁員，股價狂跌，負面效應紛至沓來。究其原因，除了部分代理商違規出局外，也有原廠渠道主動求變的[敏感詞]戰略考慮。

無邊落木蕭蕭下，代理商何去何從？代理商的動態能力和競爭優勢到底在哪里？

值此微妙時刻，掌管分銷渠道的安森美半導體(ON Semiconductor, 簡稱ON)亞太區分銷渠道及銷售與營銷作業副總裁麥滿權（M.K.）站了出來，多次為代理商謀劃執言，他張開臂膀高聲說：安森美半導體歡迎能帶來獨特價值的新理念代理商，我愿意做“正派”分銷渠道的代言人！

 

圖：安森美半導體亞太區分銷渠道及銷售與營銷作業

副總裁 麥滿權（M.K.）

在Aspencore 2019雙峰會上，我偶遇了這位充滿正能量的分銷渠道行業資深專家，在愉快的交流后，我們約定好時間，就渠道價值與創新等進行了一場特殊的對話。由于眾所周知的原因，我們僅摘錄了精華內容，分享如下：

問：最近，一部分B,T等芯片原廠的去分銷化策略引起了行業巨震和連鎖反應，在這個節點上，你怎么看這種現象？

M.K.：簡而言之，就是大環境所迫，但是相關公司的做法，我不能作評論，這是他們自身的策略以及與其代理商之間的業務。但有些數據我準備和大家分享，這些有意思的資料包括我在讀博士時的研究內容。

 

問：你在香港理工大學讀博士時所寫的論文，有一個“關于代理商動態能力和競爭優勢”的調查，你覺得代理商在歷史價值鏈上正確的角色和分工應該是什么樣的？

M.K.：這個問題很好！首先，我發現這幾年的演講、座談會，分銷行業已經開始比較少用Supply Chain（供應鏈）這個詞，我希望這其中有我的影響。其次，實際上Supply Chain在我二十幾年前進入半導體行業時是沒有很通用的。Supply Chain是在PC開始普及的時候出現的，Dell戴爾就是一個很好的例子，這家企業自己設計電腦和建立品牌，制定Marketing策略，其他生產等環節全部外包，于是Supply Chain出現了。

圖：1975年全球前25大元器件分銷商（來源：ElectronicNews）

 

但是，Supply Chain是不是代理商唯一的價值呢？我的研究發現，Supply Chain跟Supplier（原廠）的關系綁得越緊，其實越不好。從數據角度來看，對代理商的業績反而有負面影響。因為代理商的動態能力是要把自身的優勢發揮出來，用各種適合的原廠資源，做出最好的方案開發推薦給客戶。如果代理商和某個供應商綁定過深，往往導致其優勢不能得到很好發揮，通俗來講叫綁手綁腳。（X：還是要有一定的距離？）沒錯，距離才能產生美。

 

這里有兩個商業模型，一個是Supply Chain（供應鏈），另一個是Demand Chain（需求鏈），也叫Demand Creation（需求創造）。對于代理商而言，Demand Creation模式更有價值，這是我收集行業數據分析出來的結論。

 

問：我注意到，你最近發了一篇關于ASP（平均售價）的文章，希望代理商能夠將1元的東西賣到1.2~1.3元。但是行業競爭激烈，非常有挑戰性。目前分銷商整體的毛利實際上大多是在下滑。為了控制成本，負責設計方案和附加價值的人員反而在壓縮，那么你認為代理商如何看到自己額外的價值？

 

M.K.：舉個例子，為什么貓屎咖啡可以賣那么貴，而大部分咖啡賣得很便宜？代理商的價值，我不覺得只體現在幫原廠賣芯片。關于ASP的問題，代理商需要幫原廠找到更好的客戶、更好的新項目，這時候價格就可以賣得高一點。市場上有千千萬萬的客戶，有些客戶由于他們的利潤很好，他們相對需要更好的針對其需求的服務，因此也愿意支付更高的價格，從而在采購價格上彈性會比較強。

 

放眼半導體產業，沒有一家原廠有能力大小通吃。比如，某原廠市占率為5%-7%，他可能只要5%里最優質的客戶，這一群體的客戶愿意為服務溢價買單，而事實上這些客戶也一直存在。在ON的代理商里，我知道有幾家歐美公司的毛利就非常好，在原廠的支持下，他們可以賣出更高的價錢。ON的確實數據屬商業機密請諒解我不能和大家分享，但可以用我們其中一種通用料為例，不同的代理商能賣到不同的平均售價，用我們的整體平均售價作標準，最有能力的代理商能夠達到較高的平均售價（+14%），還賣出不少，最普通的代理商，用較低的平均售價（-21%），還賣不多，高下立見。所以，對代理商而言，關鍵在于如何和原廠將高價值的客戶群體挖掘出來。

 

問：據了解，ON在中國的前三大銷售額代理商應該是WPG，WT和Serial。你們每年都會頒獎給杰出貢獻的最佳合作伙伴，那么你今年最想頒給誰？

 

M.K.：再次，ON的確實數據我不能和大家分享。代理商是否可以獲獎，除了商業貢獻，ON有幾個考慮標準：第一，做生意是否正派（而不只是正當），兩年前我也講“正派”，媒體誤會為“正當”。正當只是底線，即不能觸犯合約和法律；正派，是企業做事的方法，具有這個品質我們會很欣賞。我觀察到你們前臺有一個廉潔守則，里面規定員工不可以收取客戶的禮品，這個公約非常好！ON就是堅持這種行為準則，所以我們公司連續拿了4年“世界最道德企業獎”。

 

第二，雙方的合作能否是win-win，也就是雙贏。有些分銷商跟我開玩笑地說，“M.K.，你給個代理權給我吧?！钡乙伎嫉氖牵奶嶙h對ON和企業是否互利互惠。如果有些市場和客戶，現有的代理商都做不到，我們會考慮引入新的伙伴。

 

問：就是說，ON不會像B，T等公司一樣做大幅度的減法，如果有合適的合作伙伴，你們會考慮做加法？

 

M.K.：對，但是一定要有1+1>2的效果。

 

問：在雙峰會上，你提到了跟華清和虞總的關系，他們曾經代理ON的產品，然后現在他自己也在做芯片，最近還收購了OV。如果重新授權給他們，你如何看待像韋爾這樣的合作伙伴？

 

M.K.：首先，我當時只是修正另一位講者的數據，華清曾經是ON的授權代理商，后來他沒有代理ON了。我的理解是華清的一些股東和管理層開了另一家公司做了類似的產品。如果我們要重新授權給他們，華清的銷售去推廣產品的時候，是先推ON的還是推自家關聯的？這個問題永遠存在。如果原廠現有的代理商都紛紛效仿，變成了原廠的競爭對手，即使我們大家會繼續互相尊重，但是我認為這將是很大的問題，對嗎？

 

問：面對發展禁錮和限制，一部分代理商認為，我為什么不往原廠路徑走，或者往[敏感詞]去做方案做產品？尤其是在中國這樣特殊的環境里，一些代理商希望做這樣的嘗試，然后你覺得這是一種正?，F象，還是有待考慮？

 

M.K.：代理商既要幫原廠銷售產品，又要自己做產品，這就存在著跟這家原廠競爭的問題。分兩個維度來看，代理商在拿到代理權之前，先和原廠講清楚，我認為是可以的。但在拿到代理權之后，自己還要做類似的產品，我認為這種方式就不太恰當了。

 

代理商的路怎么走？首先，半導體誕生已經有六七十年的歷史，代理商也是時候做出創新變革了。世界上唯一不變的就是變，如果還是用賣芯片和供應鏈的思維，只會越來越難，自己釀的苦酒最后只能自己咽！

 

問：舉個例子，像亞馬遜、京東起步階段也是只銷售其他廠商的產品，發展以后也開始開發銷售自己品牌的產品，如何看待這種商業模式？

 

M.K.：這是很好的案例， 我接觸過一些客戶，他們會把產品通過亞馬遜銷售。但是我發現亞馬遜也有兩種模式，一種是掛單銷售，亞馬遜負責收傭金；一種是亞馬遜會買斷暢銷的產品來自己銷售，從而賺取更多的差價。放在整個半導體領域，我認為只要敲定好模式就沒問題。

 

ON從摩托羅拉半導體分拆出來時，美國高科技行業一個比較普遍的銷售入賬方式是用POS（Point of Sales）計算的，從銷售渠道角度來看，就是只算代理商賣給終端客戶的，不算原廠賣給代理商的。現在這會計模式在美國已經不用了，但我們管理代理商時的核心標準，還是更重視代理商賣給終端客戶的銷售，不是代理商下多少訂單和POP（Point of Purchase），囤積多少貨。代理商一定要面向終端客戶。

圖：1950-2020年全球部分半導體企業的發展路線

（來源：麥滿權博士）

 

問：剛才你提到了ON從摩托羅拉分家出去，后來老大飛思卡爾被NXP收購，但ON卻活得越來越好，而且產品線從剛開始的功率、電源擴張到模擬、數字芯片，同時我所了解的ON核心團隊都非常穩定，你認為是什么支撐安森美能發展壯大到今天？

圖：2018年ON在集成器件制造商的全球市場份額排名

（來源：ON）

 

M.K.：念過MBA的朋友一定聽過Michael E. Porter，他的管理學名著《Cases inCompetitive Strategy 》第一個案例研究的剛好就是元器件代理商的商業模式。

 

圖：《Cases in  Competitive Strategy 》中的Case 1（來源：Michael E.Porter）

從過去半導體行業走過的70年歷史經驗來看，我認為商業行為并無對錯，你選擇什么樣的路，就會有什么樣的終點。比如某原廠公司初期在計算器領域排名第一，然而他們現在的模擬產品也做得很好。但如果每個人都有Michael Porter的戰略眼光，以目前的半導體企業排名來作勝負論，幾十年前，大家都只做Memory就可以了。這個排名也告訴我們，在20世紀80年代，幾乎所有半導體公司的戰略都“錯了”。

 

圖：1973年全球半導體市場概況

（來源：Michael E. Porter）

 

半導體企業始終要做的是——把自己的技術特點充分發揮出來，同時通過創新、收購，不斷完善產品和技術，持續給客戶創造最大價值。

舉個例子，ON 1999年8月剛從摩托羅拉拆分出來的時候，只有標準產品、分立器件及電源管理等產品；ON此后針對自身的公司策略從事了18次相關的外部收購，實現了現今在包括汽車、工業、云電源、物聯網等關鍵增長市場的競爭優勢，以及擴大了內部制造產能和規模。初始的兩項收購——包括Cherry半導體和ADI公司的CPU 電壓及PC熱監控業務給我們奠定基礎，朝向模擬、汽車、計算等市場的發展。

比如原來非常知名的Fairchild Camera（相機），演進為Fairchild Semiconductor。ON收購Fairchild和其他幾家知名傳感器公司之后，現在我們的Sensor在行業很領先。我想，20年前ON是無論如何也沒有想到會有如今這種布局，為公司貢獻了良好的增長。

 

問：ON在汽車半導體領域很優秀，服務了全球眾多汽車客戶，隨著汽車領域往新能源和自動駕駛方向發展，請問ON在汽車電子領域有何秘訣？

 

M.K.：是的，在汽車半導體領域我們一直保持著領先，比如在用于視覺和先進駕駛輔助系統（ADAS）的CMOS圖像傳感器及先進前大燈系統（AFLS）集成電路均為全球第一。ON的燈光系統實現了隨動轉向等功能，除了圖像傳感器，ON還有雷達和激光雷達、高能效電源管理等技術，可以提供更全面的輔助駕駛方案，促進自動駕駛的發展。此外，功能安全和網絡安全是從ADAS邁向自動駕駛的關鍵要求。ON在車規和安全性的應用領域是無爭議的最核心的供應商。 

圖：ON在自動駕駛領域的解決方案

全世界的主要汽車和自動駕駛系統廠商，比如Audi、Subaru，百度Apollo、Intel Mobile Eye和Nvidia都在用ON的芯片。在大陸新能源汽車市場，比亞迪、北汽、長安和廣汽都是我們的客戶。

圖：ON提供的工業及云電源方案

此外，5G時代面臨基站功耗比較高的問題，那么運營商的問題就是ON的機會。5G基站覆蓋率將大大提升，對能耗的要求非常高，所以這方面ON能夠提供全方位的云電源解決方案。

 

問：如果請你用一個詞總結一下2019年的半導體市場，你認為這個關鍵詞是什么？即將到來的2020年，這個關鍵詞可能會是什么？能否順便預測ON 2019財年業績表現如何？

 

M.K.：2019年，好玩，妙，妙不可言。 此前可能某些代理商會有不同的考慮，據我了解他們現在已經沒有顧慮了，會全力以赴地支持ON，所以這是好事。至于2020年的關鍵詞——全力推。正如我在之前的雙峰會上談到，客戶和分銷商要想替代某些原廠某些產品的，歡迎來找我或者我的代理商！

 

我說過，我是分銷渠道的代言人。我很相信團結的力量。

 

問：你如何看中國的元器件電商？如果可以選擇，你認為哪一類型的企業有機會成為你們的合作伙伴？

 

M.K.：也是剛才講的，是不是正派？是不是能帶來1+1>2的效果？比如貨源不對，就無法保證ON的客戶用到我們最好的產品。實際上ON有發放給幾家增值經銷商(value added reseller)，但我們一個非常重要的要求是，貨源一定要從授權代理商進貨。如果因為貨源影響企業聲譽和形象，我們不能允許這種錯誤。所以這個問題上，ON一定會堅守。比如力源公司與ON差不多有20年的合作關系，趙董始終堅持只賣授權的產品一直到現在。所以我始終相信，你可以走捷徑，但是不一定能夠長遠。

 

幾年前，每個人都在講電商，現在有一些已經出局，不是隨便建一個網站就可以說自己是電商。所以，我覺得現在是時候開始去了解電商，對于電商企業，你需要清晰你的方向。在動態能力方面，電商公司的強項在哪里？跟其他企業有什么不同之處？畢竟，Digi-Key二十多年前就開始這樣做了。

縱觀半導體產業鏈，分銷是不可或缺的一環。筆者從沒有見到哪一家芯片原廠完全靠自己贏得過去、現在，至于未來，分銷商仍然可以發揮自己的獨特價值，所以M.K.的分銷渠道代言人身份，還得繼續扮演，也許會越來越妙不可言，一切皆有可能！