在全球市場，美國的科學儀器是[敏感詞]碾壓優勢的產業。它跟其他國家地區競爭者的差距，甚至大于芯片。

那么這種局面是如何造成的？科技研發自然是一條必經之路，而在此之外，美國企業非常擅長運用資本杠桿的力量，戰略性資本全心全意為實業服務，形成“資本實業化”。這種結果，會形成令人眼花繚亂的品牌矩陣。排名第一的賽默飛，旗下有100多個品牌。

而排名第二的丹納赫，則多年來一直是華爾街最青睞的工業公司之一。在2022年營收315億美元，凈利率達到23%。這樣一個制造公司，毛利居然高達60%以上。這個公司的的神奇之處在于，你很難給它定義真正的面貌。丹納赫會通過資本，推動品牌吞納與吐放，接連改換賽道。它就像是一個整容高手，面貌每五年就會更換一次。

這是一個在飛行之中不斷更換發動機的工業巨頭。

這兩年，丹納赫正在強化生命科學和醫療診斷業務這兩個強勁的業務板塊。而工業技術業務、牙科業務、環境與應用測試部門在過去都已經陸續拆分上市。

1998年丹納赫收購福祿克儀表的時候，意味著它正在選擇自動化與工業儀表。這些流淌著并購血液的企業，一旦選擇了方向，從來就不會單子布局。很快，它就收購了更多的電子儀表企業。借助資本力量，強行加塞，成為行業領頭羊。

到了2015年，丹納赫旗下擁有五大業務板塊：測試與計量、環境、牙科、生命科學與診斷、工業科技。每個都有頂梁柱的品牌。

然而，當它感到自動化儀表的賽道有些發展遲滯的時候，毫不猶豫地將這個事業部分拆出去。2016年，它開始將工業科技板塊的大部分品牌放手而去。這些企業[敏感詞]有福祿克儀表、泰科電子、科爾摩根高端控制器等，全是令人羨慕的[敏感詞]儀表與自動化品牌。

為什么丹納赫要將這些表現不俗的業務一腳踢出去？

丹納赫的投資業務組合，多年來一直有著堅定的成長信念：制造業存在著穩定的高成長性。這種信念讓這類美國制造公司大放異彩，穿越制造周期而在股市長青。每一個市場，都可能是過客，追尋下一個制造的浪頭是不變的法則。工業自動化過于穩重，增長率太慢，這就無法滿足丹納赫的成長法則。它需要更大的天地，那就是轉型成為生命醫療和環境企業的供應商。

制造界藏匿著令人信服的財富，而資本則是打開大門的鑰匙。哪里的市場跑得快，丹納赫的資本長腿就會跟在哪里。

就在丹納赫扔掉厚重的工業外衣時，它選擇發展速度更輕靈的企業。這一年，它以140億美元收購全球最大的生物分離與水質過濾器公司頗爾。組合之間，丹納赫重點覆蓋四個業務領域：生命科學、診斷、環境與應用解決方案以及牙科。這也使得第二年，丹納赫生命科學的業務就開始急劇上升。而在2016年11月，花費40億美元購買即時檢測的分子診斷公司賽沛。當時，賽沛收入只有7億美元。這樣的收購昂貴不昂貴？還是要從未來找答案。2022年，賽沛收入達到約35億美元。新冠疫情為這種即時檢測的公司，帶來巨大的現金流。

業務的增長需要互補性。丹納赫從來不會讓一個品牌單飛。它在購買一個品牌之后，其實就是選擇一個行業。隨后，就會有更多的同類并購，以鞏固它在這個行業的地位。品牌矩陣是最常見的方式，丹納赫總是保持在30個左右的品牌。而這些收購來的品牌，從來不會被改名或者丟失。將來有一天，如果這些業務組合的奔跑速度變慢，丹納赫就會像精準的精算師一樣，從容不迫地將這些品牌作為資產，重新組合后釋放出去，形成新的星座。

這就是丹納赫添加新業務和扔掉舊業務的邏輯。這兩年它選擇了醫療、水質和環境應用業務。這其中，最值得注意的是耗材型業務，由于具有強烈的復購特征，而成為很多高速增長型企業的青睞。能為企業帶來穩定的現金流，從而支持集團總是保持著強勁的現金流，可以隨時啟動新的并購業務。另外一家儀表巨頭的賽默飛2022年收入450億美元，耗材收入也占比一半。

收購并非都是昂貴的，也有撿漏的時候。它在2022年底收購基因測序Invitae公司旗下的ArcherDX公司，僅僅以4800萬美元的現金就購買了這家生產檢測試劑盒的產品。而Invitae在2020年付出的代價則高達14億美元。

今年1月，丹納赫旗下的頗爾公司，將頗爾生命科學業務分離出來，并跟旗下另外一個生物工藝業務品牌的Cytiva組合在一起，成為一個85億美元、1.6萬員工的生物技術集團。這實現了從生物分子開發到臨床試驗，再到商業化的全流程服務體系。而原有的頗爾公司，則繼續面向工業應用。

丹納赫通過這種劃分業務區間的方式，將不同業務進行切割。生物技術行業處于快速發展的通道，而新模式、本地制造和數字化方案都在同步發生。丹納赫為了快速形成更集中的拳頭的力量，就會將旗下兩大不同品牌公司的生命科學業務結合起來。這是為了提高一站式的服務能力，而積極應對下一代新型療法。

資本對于制造的驅動，是一個雙向通道。收購動作不斷，拆分也是不遺余力。這使得丹納赫公司看上去永遠都在進行組織調整。組織調整成為這類“資本實業化”公司的永恒動作。在生命科學板塊大動干戈的時候，另外一塊工業資產也被重新設計。同樣在年初，丹納赫將打算把環境應用EAS板塊分拆，將水質管理平臺哈希和產品標識平臺偉迪捷等，以Veralto新公司的名義分拆上市。這一次，又是9個品牌，總收入近50億美元。上一年類似的行動是2016年拆分出福迪威集團。每隔六年，丹納赫就會像新星再造一樣，對外孵化一個新的上市公司。而每次裂變，丹納赫則會獲得更大的重生力量。

靈敏的行業嗅覺，成為丹納赫一種獨到的賺錢機器。

丹納赫選擇的時機，無論是賣出工業還是買進醫療，都未必一定是最佳時期。在出售自動化儀表集團的時候，工業品尚處于低位。而換手購進的醫療檢測儀器，則是市值高昂的時候。但是，對于丹納赫而言，選擇的只是未來的趨勢，而并不在乎眼下時點的波峰波谷。這就是丹納赫的投資觀：只論未來趨勢看速度，不以當下高低論價格。

那么，丹納赫業務取舍的標準是什么？

那就是“業務高速增長”。換言之，丹納赫從來不在乎自己的過去，也不局限于現在是什么，它只專注于未來會成為什么。

很多人以為丹納赫是一個投資型公司。某種意義上而言，看上去就是如此：頻繁動用資本來進行并購吞吐。從1991年開始，進行超過250次以上的交易，達到450億美元。

然而，這是對“資本實業化”的錯覺。這些公司其實有著良好的制造基因，而且可以深入到各個子品牌的制造現場之中。丹納赫最令人稱道的地方，就是基因傳承，文化不變。在2016年孵化的新公司福迪威，完全具備丹納赫的所有基因：凌厲的收購，內部增長性的關注和高速增長。從2016年的40億美元，增長到2022年的60億美元。可以說，這就是一個“迷你丹納赫”的再生。

而且，它的制造依然具有強大的活力。這就是丹納赫為人傳頌的“精益管理”。

西方學習日本豐田精益管理的最好徒弟，當屬丹納赫。這并不容易，在美國，無論是學習日本質量，還是日本精益生產，從來都很難落地。

美國質量大師戴明，對日本質量的崛起具有關鍵性的引導作用。1980s在美國汽車界被日本同行打得落花流水之時，福特汽車總裁親自邀請在日本享有盛譽的質量大師戴明，作為總顧問。但成效寥寥。

同樣，日本豐田汽車的制造方式，經由美國麻省理工學院的調研之后，才總結為“精益生產”。這一理念，很多美國大型制造企業也是趨之如騖。但最后很多都鎩羽而歸。豐田生產方式，有很多跟日本文化相結合的要點，并非單純學習“減少浪費”那么簡單。

但還是有一些美國公司很好地吸收了這種理念。丹納赫就是其中之一，在生產過程中高度重視精益思想，還一度收購精益咨詢公司。

丹納赫將這些系統，統稱之為“丹納赫業務系統DBS”。這些系統裝滿各種業務管理工具，包括銷售漏斗、價值工程法、用戶之聲等。這些工具，也成為推動丹納赫數字化轉型的一部分。

丹納赫在管理上是一個極其復雜的公司，拓展精益思想，將精益生產，從工廠擴展到辦公室。在精益生產之外，更有精益辦公。促使丹納赫快速增長的傳奇人物是CEO卡爾普，他的管理風格是凡事從簡，要求開會時間從來不能超過30分鐘。為了提醒人們做到這一點，高管們往往站著開會。而簡單的可視化工具，也在被廣泛使用，促使經理層看見癥狀，加速執行力度。

當在談論一個公司狼性的時候，銷售人員就是最直接的代表。丹納赫非常注重銷售工具的使用，行業平均拜訪客戶的水平是每天3位客戶，但丹納赫要求每天4個，并為此采用數字化工具。

同樣，采購經理用透明供應鏈管理供應商，研發主管必須將客戶需求打通到底。盡管數字化轉型的討論有很多，很多企業傷筋動骨。但對于丹納赫而言，數字化轉型并不是一件太大的事情：目標鎖定為精準提升業務效率，各種數字化工具深度使用。

可以說，丹納赫是一個精益管理的典范。采用各種有效的方式，促使自己免于變成“大企業肥胖癥”的臃腫局面。多年來，一直保持“小總部+獨立團”的模式。在總部只有100多人，而廣泛的業務和超過6萬名員工，則分散在獨立決策的獨立團事業部。員工數量雖然在不斷增加，但總部員工數量卻幾十年保持不變。

這種令人驚訝的“[敏感詞]總部效率”，意味著這樣的公司的執行力很強，總部只做關鍵決策和投資組合管理，其他的決定都交給各個業務獨立團。

很多公司都注意到“小總部+獨立團”模式的有效性，連保守的工業巨頭德國西門子這兩年也逐漸在靠攏。而過去以臃腫機構為代表的通用電氣公司，在丹納赫前CEO卡爾普擔任領導人之后，也在重新評估資本的力量。跟原來通用電氣的以資本賺資金的方式不同，依然秉守“資本實業化”的準則，以資本與優質制造伴生。這就是為什么百年通用電氣，最后會分拆成GE醫療、GE能源和GE航空三家獨立上市公司。

由于獨立團的特點和強大的丹納赫業務系統DBS的熏陶，所有員工都浸潤在這種文化之中，這也是被分拆的福迪威依然再現丹納赫風采的原因。

全球化似乎導致一些美國制造商的衰落，但全球化也無疑讓丹納赫、霍尼韋爾等跨國公司變得更加強大。自2003年以來，在工業領域投資者累計回報率中，丹納赫高達229%，位列第一，而尾隨其后的霍尼韋爾和聯合技術公司都超過了210%。

制造業可以穩定的高增長。這就是“資本實業化”的擁躉們所持有的堅定的工業信念。

這類“資本實業化”所驅動的多品牌矩陣公司，是國內企業不太常見的一種企業形態。

廣州工控集團擁有不少的工業品牌資產，旗下包括山河智能、鼎漢技術、孚能科技。而在中國比較落后的工業氣體領域，旗下的廣鋼氣體也是大有前途。應該說，這也是一手好牌，年收入有1000億人民幣，有著“資本實業化”的初步特征。

稍加可惜的是，這些子公司之間各自獨立為政，缺乏一套緊密的氣質，將這些公司關聯在一起。形在而神散，還是缺乏像丹納赫商業系統DBS這樣的精益理念，將各個不同的子公司綁定在一起。

中國最大的機械集團國機集團，也有一個龐大的機械裝備王國，從農機設備，到汽車、鑄鍛，再到工程機械。但是，這些如此龐雜的業務，連接在一起的制造氣質是什么還有待探討。

中國通用技術集團，這個原本貿易型的公司，現在擔負起復興中國機床的使命。擁有中國機床昔日最知名的十八羅漢（建國初期的18個分工不同的機床公司）的七個品牌。然而，收身容易聚魂難。這些企業在過去多年的廝殺競爭中，逐漸失去了彼此的邊界，而變得越來越像對方。而品牌矩陣最怕的就是太多的同類項。如何構成分工鮮明、共享制造共性技術的品牌矩陣，將是一個重振中國機床的管家命題。

這很容易陷入各自為政的局面。如果多元化業務既不關聯、又沒有統一基因貫徹其中，那業務的堆積很難形成系統合力。

也有好苗頭。圍繞能源與環境潔凈的南京天加公司，則蹚出一條很好的路。南京天加的商業版圖都是圍繞著空氣與新能源而來。它圍繞著商業空調制冷、電子半導體潔凈室、生物質發電、低溫余熱發電等傳熱領域展開，從而在過去十年也在國際上發力，掌握五六個國際品牌。小心地避開家用空調的紅海領域，而在商業制冷領域，跟美國制冷三大巨頭開利、特靈和約克（已被江森收購）展開競爭。憑借卓越的系統工程化的能力和透明計量的服務優勢，在行業也是獨樹一幟。最值得稱奇的是當家人的國際化視野，這些國際化品牌收購之后，很快就實現盈利，南京天加的并購，堅持“三不換原則”：不換CEO、不管人、不換企業文化。唯一更換的就是激勵機制。天加采用“簡單實用”的透明和信任原則，給與原有的CEO以充分信任，而激勵機制則清晰可見。這些外企的高管們，很快就能跟隨上來，實現公司的快速盈利。

這是中國少數難得的全球化品牌并購的案例。這兩年，天加非常注意先向前后左右的擴展，包括布局上游福加控制器，布局途優能源互聯網，都顯示了駕馭多品牌的多元化能力。而“簡單實用”的工程師思維，也貫徹在這些品牌之中。

美國儀器儀表的繁榮法則是什么？其實也有固定規律可循。資本實業化、多品牌矩陣、精益制造、小分隊專業組合、活力獨立的單細胞品牌，都是其中必不可少的答案。通過這些凌厲的攻勢，美國儀器儀表公司與其它國家的差距不是在縮小，而是在顯著擴大。全球最大的20家儀表公司，其中11家是美國企業。銷售額更能說明問題。在Top10的銷售額中，排名第二的丹納赫2022年的收入是310億美元，是Top10另外四家非美國企業總和200億美元的1.5倍。

在中國，制造業為主的實體經濟被強調到至高的位置，而資本的位置則一直沒有做好“佩刀侍衛”的角色。而美國股市上，跑滿了這種使用戰略性資本來驅動實業發展的公司。而成熟的工業化思維，則成為深注信念的定海神針。

中國科學儀器要發展，運用資本的力量，實現多品牌矩陣也是必不可少的。國資企業受到的約束還是太多，很難適應這種凌厲而靈活的組合。而民營企業已經跟了上來，多寧生物、山東海能科技、聚光科技，還有浙江中控自動化儀表都已經行動，建立資本實業化的品牌方隊組合。

這些稀缺的律動，讓人們在中國也能感受到“資本實業化”的長袖善舞和實業精益管理的影子。多元化、資本實業化、品牌矩陣化，將是中國儀表下一步需要大力探索的新戰場。


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