索尼是不是一個發展強勁的公司？從利潤表來看，答案是肯定的，唱衰日本公司是不容易實現的。

日本最有影響力的新聞社之一《日經新聞》曾在2018年底憤憤地寫了一篇文章“索尼倒閉 這是謠言”。彼時索尼2017財年已經實現了305億元人民幣的凈利潤，早已經從2015年的虧損低谷爬升上來。作者意味深長地提醒中國讀者：“在商業領域，如果相信謊言和過時的信息，有可能造成嚴重損失”。直到如今，作者的判斷也沒有錯。2020年索尼的利潤達到了驚人的700億元人民幣。非常掙錢的公司正在一路向上沖。

[敏感詞]年報顯示，索尼在2020財政年度收入5200億人民幣。除了網絡游戲（包括PS游戲機）、音樂和影像（比如哥倫比亞影片公司）之外，其與制造相關的電子產品（如電視、數碼相機）和圖像傳感器占整體銷售額的1/3。

圖1 索尼收入占比（Source：索尼2021年財報）

如果細分來看，最掙錢的部門是游戲部門。以PS5電子游戲機領先的索尼游戲無可匹敵。2020年游戲收入250億美元，幾乎是排名第二的騰訊（139億美元）和任天堂（121億）之和。PS5的暢銷源自硬件的低價甚至虧本的策略，并配合在線游戲的訂閱付費方式。這種革命性的游戲方式，讓索尼的游戲機既躲過了互聯網游戲對于硬件游戲的顛覆，又避開了電腦專業玩家，從而獲得了巨大的利潤。但從某種意義而言，它也在遠離日本“重硬件”的傳統。

而另外一個最掙錢的部門則來自金融服務。它其實一直是索尼創始人盛田昭夫所主持并遺留下來的資產。

而最有創新的制造部門，包括電子產品EP&S以及影像傳感器I&SS，銷售收入占比32%，而利潤則為27%。這兩部門的收入都在下降。制造業在索尼整個集團的位置越來越處于下風。

圖2 索尼營業利潤占比（Source：索尼2021年財報）

索尼，更像一個娛樂和游戲公司。

七十多年來，索尼建立了制造界的神話，而且一直是制造創新的典范。行業一般認為索尼是創新者，引領者；而松下則是市場追隨者。

索尼一開始是做零部件出身。最開始就是做一種轉換器，這種轉換器可以把收音機從只能由中波調頻升級為中短波都可以收聽。以此為基礎，索尼公司的前身得以成立。在討論公司應該成立生產何種商品的時候，收音機是最容易想到的，因為當時日本收音機供不應求。但是創始人之一井深大先生卻拒絕采納該提議，反對制造單純的收音機。

因為兩位創始人井深和盛田昭夫的理想愿景是：發揮獨特的創造力，生產引領時代潮流的全新產品。如果制造傳統收音機，就必須去購買別家企業的零部件，這將無法做出獨特的產品。雖然制造零部件一點都不令人激動，但這卻是現實的選擇。索尼不做收音機這樣的“花”，是因為沒有足夠的零部件級的“根”技術。當時擁有的簡單調諧器技術，不足以支撐索尼去制造一臺與眾不同的收音機。

這反映了技術的分層特性所帶來的產品選擇。零部件可以看成是支點技術，而終端產品則是應用技術。二者就是圓心和圓周點的關系，應用技術是圍著支點技術旋轉，就像是地球圍繞著太陽一樣。但是，如果軸心不夠強大，就不要去做圓周點應用，盡管后者的顯示度會很高，形成的扇區也會很大。但是，沒有根就不要去造花，這就是當年索尼所堅持的技術邏輯。

圖3 技術向心力

索尼的終端產品是從錄音機開始的。由于在信號調諧器以及混音裝置的技術積累，它開始將這些技術轉向錄音機。在鋼絲錄音機方案被舍棄之后，索尼開發了磁帶錄音機。當時的錄音機和磁帶，一般都是分開的。例如戰后美國的Ampex安培公司成為磁帶機領域的領導者，而磁帶則由美國3M公司生產。索尼公司則分頭并進，解決了基帶材料的問題。終于在1950年完成了首批磁帶錄音機，雖然性能不錯，但卻又大又笨重，重達35公斤。產品雖好，但當時還不存在消費級市場。

為了推銷這個大號錄音機，盛田與井深重新分工，前者走向了專注市場營銷的道路。超級重的錄音機首先被推廣給了法院，因為大量現場記錄需要完成，而速記員人才又是非常稀缺的，法院將錄音機看成了很好的工具。其次是學校，學校需要用錄音機反復學習英語。

在邊緣市場推動產品的工藝打磨，是技術走向成熟的一個常見道路。在找到量大面廣的消費類產品之前，先找到企業用戶，會獲得寶貴的喘息機會。企業率先使用錄音機，讓索尼的錄音機業務存活了下來。

而后，晶體管時代來臨了。擁有晶體管技術的美國西部電氣公司，并不知道它能夠來做什么消費級產品。索尼雖然感覺到了它巨大的潛力，如獲至寶地獲得了專利授權，但也無法立即制造出有用的產品。

這個時候，創始人盛田的市場直覺開始發揮作用。日本人一直是精致、小巧物件的喜愛者，折疊、卷軸是一種生活習慣。盛田敏銳地捕捉到了日本人的天性，在1953年，確立了“便攜”方針，制造容易攜帶收納于口袋之中的收音機。

就在這一刻，索尼確立了便攜式的基因。它的技術，都是圍繞這種基因而來。換言之，它的根技術就在于便攜、小巧。兩年后，這樣的基因長出了豐碩的果實。就在這一年，SONY的名字被正式確認，而第一個佩戴這個品牌的就是全球最小的收音機。這個小型晶體管收音機，所向披靡，打敗了最早的美國德州儀器的晶體管收音機。

后來索尼的成長故事都是這個基因在發揚光大。便攜收音機之后，先是小型固態晶體管電視機，然后到了1979年全球風靡的Walkman隨身聽，緊接著就是Watchman隨身平面小電視，再到后來的Discman CD隨身聽。索尼研制了手持攝像機和小型收錄機，還開發了第一盤便攜式3.5英寸的電腦軟盤。

索尼推出的家用錄像機，也是從原有的面向電視臺的龐大錄像設備，通過小型化而來。[敏感詞]的BetaMax錄像帶制式就是這種小型化思想的產物。它在跟日本JVC的VHS格式經過了驚心動魄的技術路線戰爭之后，敗下陣來，盡管技術路線失敗（例如只能儲存1小時，而對手可以儲存2個小時以上；對方走的是聯盟生態路線等等），但它還是極大地啟發了人們對小型錄像機市場的想象。

同樣在爭奪美國電視市場的時候，美國都在走大型化路線。當時顯像管后部都是三支獨立的電子槍。而索尼則致力于將三槍合一，從而追求小型和高效。這就是后來廣為傳世的“特麗瓏”顯像管。這種獨有的彩電成像系統，成就了索尼電視的“便于搬動”和“畫面亮度高”，從而確立了它后來在電視領域的長期霸主地位。而小型化技術，一直是索尼根深蒂固的基因能力所在。

70后和80后的人是最容易感受到索尼創造的體驗與激動。那時候，索尼簡直是神一樣的存在。1995年Walkman和隨后的DisckMan都是時代級的產品偶像。在電子消費品領域，索尼制造了無數的產品神話。它的衍生品也都成為傳奇，Walkman的輕小型耳機，在1986年創下了5000萬副的銷售業績。這是索尼“小型化”這一圓心技術成果群的綜合性勝利。

豐富多彩的產品，到處都能找到相同的基因。這是一個企業多元化經營的內在技術邏輯。有了圓心技術，應用技術就可以找到許多落地應用。就像是一個時針轉滿了整個表盤，從12點、到6點、再到11點。在圓心技術的支配下，應用場景可以沿著圓周面，占滿所有的扇區。索尼已經占滿了整個鐘表盤。

然而，不和諧的雜音開始出現。索尼指針的終結者，來自另外一個完全不同的行當，不是錄音機，不是錄像機，也不是電視機。

2001 年 10 月，在蘋果總部大禮堂，喬布斯拿著撲克盒大小的 iPod，正式宣告打開新一代數字音樂世界的大門，“把 1000 首歌裝進你的口袋！”。這聽起來，讓最多儲存幾十首歌的CD機一下子從壯年變成了一個幼兒園小孩子。這是一種全新格式的音樂，德國弗勞恩霍夫研究的MP3格式被喬布斯重新發揚光大。這種卡片大小的超薄超大容量機，沒有引起索尼的注意。

圖4 索尼Walkman的變遷

它在前一年推出的網絡版Walkman，讓索尼自信滿滿地認為已經迎合了當時互聯網的崛起。然而索尼沒有意識到，它賴以生存的便攜性根基正在遭到一次從頭頂飛來的鉆地彈的轟炸。等待醒悟過來時，索尼也在2004年推出旗艦版MP3格式的產品，便攜性不過是一個小小的門檻而已，而在大眾音樂領域，流媒體才是王者。

Walkman這一明星產品的瓦解，看上去不過是索尼的一個產品倒在了舊時代的懷抱。然而它卻松動了索尼的軸心技術，從而搖晃了索尼霸主帝國的根基。這是一個深刻的隱喻。隨后在2G和3G時代稱雄的索尼手機，在4G和智能機時代，同樣呈現了頹勢。而在5G時代，則基本不見蹤影。盡管中間不時有索尼大法（索尼粉對索尼的贊譽之詞）引起消費者歡呼，但這都是一種舊日盛況的周期性反復。不到二十年，索尼幾乎完整地交出了電視、手機、耳機等電子消費品領域的昔日統治地位，而數碼相機的整個行業都在萎縮。

索尼圖像傳感器依然處于霸主地位，全球一半的手機圖像傳感器都是索尼的天下。但韓國和美國的追趕者，一直死盯不放。三星電子一直在緊追尾隨，占據20%。索尼前兩年在本土投資1000億日元建立新工廠建設，期望2025年將市場份額提高至6成，從而甩開三星這條惱人的跟屁蟲。但是，三星從來不甘示弱，借助于全產業鏈的優勢，僅僅咬住第一名不放。而且韓國手機和國內手機也對三星開始開放市場。再加上去年年底失去華為這個最大的客戶（榮耀出售），這些都給索尼這顆制造明珠，留下了不詳之兆。

可以說，索尼制造或許已成為日本制造[敏感詞]時刻的一個昔日幻影。

1953年索尼確立了便攜基因這一技術優勢，1979年全球大賣的隨身聽迷你錄音機Walkman確認了它在便攜領域的江湖霸主地位。小型化，是它的圓心技術。然而22年后，索尼的便攜移動性優勢，被蘋果所出品的音樂播放機iPod從產品級搗毀；而后，在智能手機時代，它的基因則被徹底摧毀。作為昔日的耳機霸主，也拱手讓給了蘋果電腦。2020年全球真無線耳機市場為3億副左右，而蘋果則占據了將近40%的市場。可以說，蘋果精準地復制了三十多年前索尼的帝國版圖 ，而且疆土要大得多。

在移動時代，小型化的技術壁壘已經蕩然無存。到了二十世紀第二個十年，索尼已經無法通過它的核心制造能力在終端產品取勝。而損失了基因優勢的索尼，則必須尋找新的圓心技術。

索尼在今年4月將企業名稱改名為“索尼集團”，就是給新的業務支柱讓路，從電子制造企業轉向了以娛樂為中心的綜合性企業。

這樣的一個戰略轉型并不意外。早在2018年吉田憲一郎出任索尼社長的時候，他就提出要強化娛樂業務。實際上，在吉田的領導下，索尼對這一領域的收購和出資合計超過了300億人民幣的投入。真是大手筆。

背后事出有因，美國股東的影子，開始浮現。

索尼只負責搞笑！美國激進投資基金Third Point已持有索尼(Sony)價值15億美元的股份，最近幾年，一直呼吁索尼分拆其半導體業務，出售索尼金融股份，專注于做全球領先的娛樂公司，美國人的意思是，分拆后新索尼公司成為游戲、音樂、圖片和電子行業的創意娛樂領導者。

實際上，激進的美國股東（這是日本制造天空上越來越黑重的一個陰影）就是期望索尼干脆變成一個娛樂公司得了，像《蜘蛛俠》這樣的漫畫任務，用音樂和游戲機來包辦人的娛樂，就像迪士尼那樣，歡快人間。

這也并不奇怪。全球音樂產業現在主要是由三大唱片巨頭展開競爭。其中之一就是索尼，收入大約為300億人民幣左右。雖然落后于美國環球音樂UMG（2019年為430億人民幣），但卻超過了華納音樂集團。在音樂產業令人眩暈的舞臺，索尼依然星辰燦爛。  

這真的是滑稽的歷史。

上個世紀八十年代美日貿易戰爆發的時候，日本兩個標志性的公司，一個是豐田汽車，另一個就是索尼電子，他們成為美國貿易代表團的眼中釘。而索尼總裁盛田昭夫對美國人的無理和硬氣回懟，反而受到了美國人的尊重。現在，離1985年日本認慫的廣場協議已經過去了三十五年，日本制造的硬漢明星，還真是活成了美國所希望的那樣。隨著韓國和中國在電子行業的奮起直追，硬件利潤被擠壓的索尼恐怕也難有更多的選擇，越來越難拒絕利潤美色所設下的陷阱。

失去了硬件便攜性的根基，索尼沒有抓住跟電子品密切相關的軟件崛起，錯失了技術轉型的大好機會。或許，這便是日本制造的通病吧。幾乎所有的日本電子巨頭很容易在軟件上栽跟頭。索尼的圖像傳感器CMOS天下第一，可以說擁有最好的硬件。而手機拍照，一靠硬件二靠算法，索尼的算法就像灰塵一般的存在。索尼CMOS由半導體部門負責開發設計，而算法則是由Alpha無反相機部門負責。

索尼高管曾披露，相機部門不想讓手機拍照有更好的體驗從而影響相機的銷路，因此很多“真功夫”都沒有分享給索尼移動。如果連最擅長的畫質都搞不定，索尼手機自然一落千丈。這也是日本式內卷吧。雖然后來這些部門已經合并，意圖形成“一個索尼”的合力。但說起來容易，部門鴻溝是最難彌合的。

這種巨大分裂癥一直撕扯著這個巨人。花生米和大米粒做成的熟米飯，各自都是棱角分明的存在。索尼前一任社長就一直主張要“同吃一鍋飯”，推動不同業務間的合作。而現任會長也還在做娛樂的融合，電子X音樂，電子X電影，游戲X電影，各種組合，看上去都是娛樂正在占據上風。

而外資股東的身影，正在變成日本制造業的一個陰影。東芝的董事長，六月底股東會居然被活活罷免。而激進的投票人，正是來自國外投資者。最近有一份第三方律師報告認為，日東芝管理階層涉嫌與日本政府勾結，排擠外資股東，引起強烈反響。董事長下課，正是外資股東起到了決定性的作用。例如挪威銀行、新加坡投資人都投了不信任票。2015年以來，東芝危機不斷，去年好不容易請來了昔日索尼董事長永山治來做董事長。雖然能力很強，但奈何東芝的投票權，已經逐漸交給了外國股東。日本式小心慎微的公司治理，正在被禿鷹一樣大膽激進的國外投資人所圍攻。

那么索尼隨身聽Walkman消失了嗎？也沒有。它們現在成為發燒友的愛好，而且價格高昂。多年前，它們從遙遠的北極圈破冰而來，經過了熾熱的[敏感詞]，現在又重新退回北極圈，換言之，它們重新回到了邊緣地帶，真是世事難料。

電子狗Aibo是索尼在1999年推出的實體電子寵物，但第七年之后該產品就不再銷售。而在2018年，索尼意外地重炒冷飯，讓這款機器狗Aibo卷土重來，并賦予了人工智能和人類情感。這在美國發售的索尼機器狗，作為一個陪伴型機器人，充分發揮了索尼在傳感器、OLED屏幕的優勢，再加上機器學習算法建立的感情，可以不時地眨眼，也能笑成瞇瞇眼。在當時也是轟動一時。但這個產品，并沒有持續走紅。在美國伊利諾伊斯州甚至因為隱私問題而被禁止出售。

現在看起來，這個項目好像只是一個過渡性的嘗試，因為這個電子狗團隊被迅速地賦予了更大的使命，那就是開發無人機和純電動車這兩個非同尋常的領域。在最近兩年的美國消費電子展會上，索尼分別推出了純電動車和無人機的樣品。畢竟這二者，看上去都已經被電子化了，而這正是索尼最擅長的地方。

索尼電子在今年6月發布[敏感詞]專業無人機Airpeak S1。這是一架入門機型，可以搭載索尼Alpha系列的無反相機，飛行速度能達到每小時90公里。價格也很不菲，零售價將近1萬美元，不知道這樣的價格雄心，從何而來？畢竟，索尼這次扮演的是一個挑戰者的角色。

這并不是索尼第一次進入無人機賽道，2015年，索尼與東京機器人公司ZMP聯合創立無人機公司Aerosense，但是并沒有出彩的表現。各大榜單均被中、美、法三國企業霸占。民用無人機霸主是中國大疆，已經以令人窒息的80%市場份額稱霸全球，且成本是日本50%以下，價廉質優。就算是有影像和傳感器的技術支持，索尼也難占得上風。

而為了保護本土企業，日本政府也祭出“國家安全”的法寶，計劃禁止中國造無人機進入日本。新的管制規則已經于今年4月生效。但狹小的國土，恐怕難以保護索尼的無人機野心。

四面出擊。在去年年初，索尼造車也引起轟動。該車體由全球最大的汽車代工廠加拿大麥格納制造。一年半過去了，最近一段時間，索尼VISION-S原型電動車也開始曝光。搭載40個傳感器，自動駕駛技術預計可達到L4級別。但這樣一輛遮遮掩掩的車，在電動車新勢力面前一點都不耀眼，索尼品牌也未必會給它的電動車加分多少。

索尼在制造領域的兩次大考，純電動汽車和無人機是否能夠取得成功？這猶如一個“人到中年再向何方”的靈魂考驗。索尼此前，從未能很好地實現軟硬件一體化開發。而這次，由電子機器狗團隊負責的這兩個新領域，能否繼續以“電子+娛樂”的方式來實現融合？未來，難料。

昔日硬科技的急先鋒正在衰老。美國蘋果公司復制了索尼的神話，重新定義了電子消費品，而制造則是蘋果從未放棄的肌肉。特斯拉電動車，也是制造的狂熱者。而索尼，卻開始在制造領域猶豫起來，就像制造業一顆有點發軟的蘋果，斑點開始出現。但是，索尼也正在另一個歡快賽道上愉快重生，正如美國所期待的那種“奶嘴文化”。這或許是日本制造走向衰落的一個寓言。